企業概要と最近の業績
株式会社篠崎屋
2025年2月期の連結決算は、売上高が前期に比べて12.3%増加し、20億58百万円となりました。
外食産業の回復を背景に、百貨店などでの催事販売が好調だったことが増収につながりました。
利益面では、増収効果に加えてコスト削減努力が実を結び、営業損失は14百万円と、前期の1億4百万円の損失から赤字幅が大幅に縮小しました。
経常損失、当期純損失についても同様に赤字幅が大きく改善される結果となりました。
財政状態については、純資産が減少し、自己資本比率は9.1%となっています。
なお、決算短信には継続企業の前提に関する重要な疑義の記載がありますが、解消に向けた対応が進められています。
次期（2026年2月期）については、売上高22億円、営業利益30百万円を見込んでおり、黒字転換を目指す計画です。
価値提案
• 健康志向に応える高品質な豆腐や大豆加工品を提供
• 「三代目茂蔵」というブランドイメージで安心感を訴求
• 豆腐・おから・豆乳などの豊富な商品ラインナップを展開
【理由】
なぜそうなったのかといえば、市場において健康食や植物性たんぱく質への需要が高まり、大豆製品の需要が年々増加しているからです。
同社は消費者から見た「より健康的な食事をしたい」というニーズに着目し、他社との差別化を図るために、国産大豆や独自製法を活かした品質の高い商品を幅広く取りそろえています。
ブランドとしての「三代目茂蔵」は、長年の製造実績と豆腐に関する専門性を強みに、食卓に安全・安心と豊かな風味をもたらす点をアピールしており、それが高い付加価値を生んでいます。
主要活動
• 豆腐・大豆加工品の開発・製造
• 直営店や加盟店への商品供給および販売促進サポート
• 通販サイトや業務用顧客への受発注管理
【理由】
なぜそうなったのかというと、従来の豆腐業界は地域密着型の小規模事業者が多かった一方、篠崎屋は「三代目茂蔵」ブランドを全国規模に展開するために、徹底した製造工程の標準化と店舗オペレーションの仕組み化を推進してきました。
これにより、直営店での製品販売だけでなく、フランチャイズ方式による事業拡張が可能になったのです。
また、オンラインでの販売にも早期から取り組み、自社通販サイトを通じて消費者との直接的なコミュニケーション基盤を築くことで、商品開発にも活かせるフィードバックを迅速に得られる体制を整えています。
リソース
• ブランド力と長年培った製造ノウハウ
• 豆腐製造に適した工場設備と品質管理システム
• 大豆加工に精通した技術者やマーケティング担当者
【理由】
なぜこうなったのかについては、篠崎屋が創業以来、豆腐・大豆食品一筋で培ってきた製造経験が大きいといえます。
技術者が日々改良を重ねることで豆腐の風味や食感を向上させると同時に、品質管理を徹底することでブランドとしての安心感を確立してきました。
また、市場の健康ニーズが高まるなかでの積極的なプロモーションや店舗展開により、消費者とのつながりも強化し、製品開発の方向性や新規サービス展開の糸口となる情報を蓄積しています。
これらが同社の貴重なリソースとなり、さらなる事業拡張を下支えしています。
パートナー
• 原材料の大豆供給業者と安定した取引関係
• フランチャイズ加盟店との協力体制
• 業務用卸先や飲食企業との連携
【理由】
なぜこのようなパートナーシップが形成されたのかといえば、豆腐製品には品質のよい大豆が欠かせないため、信頼できる生産者との長期的な契約が重要になってくるからです。
また、フランチャイズ加盟店は「三代目茂蔵」のブランドを広めるための一翼を担い、売上アップと利益拡大をともに目指すパートナーでもあります。
業務用卸先や飲食企業との連携は大量の安定受注につながり、製造設備の稼働率向上やコストの平準化に寄与するため、お互いにメリットがある関係を築いているのです。
チャンネル
• 全国の直営店での対面販売
• フランチャイズ店による地域密着型の販売網
• オンラインショップや業務用卸売での販路拡大
【理由】
なぜこうしたチャンネル展開を行うのかといえば、消費者が豆腐や大豆食品を購入するシーンが多様化しているからです。
直接店舗に足を運ぶ人だけでなく、忙しい現代人の中にはネット通販でまとめ買いをしたいというニーズが高まっています。
また、フランチャイズ店は地元に根ざした顧客を獲得しやすく、既存のネット販売と相互に補完し合う存在となります。
業務用卸売を重視することで、飲食店など大口顧客も獲得でき、売上の安定化につなげています。
顧客との関係
• 直営店での対面接客によるブランドへの信頼醸成
• フランチャイズ店への定期的なサポートや研修
• オンラインでのカスタマーサポートや会員向けメルマガ
【理由】
なぜそうした関係を築くのかを考えると、豆腐や大豆加工品は日常的な食材でありながら、品質差や製造プロセスへの不安を払拭する必要があるからです。
実店舗での丁寧な説明は顧客のリピート率を高め、フランチャイズオーナーにもノウハウを共有することで、消費者から「どの店舗でも同じクオリティで安心して買える」という評価につながります。
オンラインでは注文のしやすさと豊富な商品情報を提供し、デジタル上でもブランドイメージを損なわないサポート体制を整えています。
顧客セグメント
• 健康志向の個人消費者
• 外食産業や小売店など業務用顧客
• フランチャイズへの参入を検討する事業者
【理由】
なぜこの顧客セグメントに焦点を当てるのかというと、現代の食市場は健康意識の高まりによって大豆関連の商品ニーズが増加しています。
個人向けには安全でおいしい商品を提供することでリピーターを獲得し、外食産業や小売店には大量調達への対応力や安定供給が求められるため、それに応える体制を整えました。
また、フランチャイズ希望者にとっては、知名度のあるブランドを扱うことで集客や売上を比較的早期に軌道に乗せられるメリットがあるため、この構造も同社の事業拡大につながっています。
収益の流れ
• 店舗販売やオンラインでの直接売上
• フランチャイズ加盟店からのロイヤリティや商品卸売収益
• 業務用顧客への大量販売による収益
【理由】
なぜこの収益構造を重視しているのかといえば、消費者需要の変化を多面的に取り込むために複数チャネルを確立する必要があるからです。
直営店とオンライン販売は顧客の声を直接拾い上げることが可能なので、新商品のアイデアやサービス改善に活用できます。
フランチャイズや業務用卸売はスケールメリットを生み出し、製造効率や在庫管理の最適化にも役立ちます。
結果として、異なるセグメントからの売上が企業全体を支える複線的な収益モデルが形成されているのです。
コスト構造
• 製造コストや原材料費
• 物流費や店舗運営費
• 販売促進費とフランチャイズ支援費
【理由】
なぜこのようなコスト構造が生まれるのかは、豆腐や大豆加工品の製造には生鮮食品ゆえの品質管理コストが不可欠であることが大きいです。
また、直営店・フランチャイズ店それぞれにおける設備投資や人件費のほか、オンライン販売においては配送コストやシステム維持費なども考慮しなければなりません。
さらにブランド価値を高めるためのマーケティングやフランチャイズ店への研修・指導なども定期的に行う必要があり、その結果コスト構造が複雑化しやすくなっています。
自己強化ループ（フィードバックループ）
株式会社篠崎屋では「三代目茂蔵」というブランド力が高まるほど、その信頼性を背景にリピーターや新規顧客が増え、売上増につながる好循環を構築しています。
具体的には、直営店やフランチャイズ店での顧客の声が新製品開発や品質改善に素早く反映され、その結果さらに魅力的な商品ラインナップが生まれます。
この新商品やサービスが話題になることでブランド認知度が上がり、また新たな顧客層が取り込まれるというポジティブなサイクルが形成されるのです。
さらに売上が拡大すれば工場設備やオンラインサービスの強化にも投資でき、既存顧客への満足度向上と潜在顧客の獲得が同時に進みます。
こうした自己強化ループは収益性の向上だけでなく、企業としての競争力を高め、市場でのポジションをさらに確固たるものにしていく原動力となっています。
採用情報
同社の採用情報では、公式サイトでエントリー方法や各種募集職種が確認できるようになっています。
詳細な初任給や平均休日、採用倍率などは公表されていませんが、食品業界に興味がある方や健康志向の商品開発に携わりたい方にとっては魅力的な職場となる可能性があります。
大豆製品への専門知識や製造技術を学べる環境が整っており、新規店舗の立ち上げやフランチャイズ店との関係づくりに携われるなど、幅広いキャリアパスが期待できます。
製品へのこだわりやブランド力を活かし、安心・安全な食品を世に届けたい方には、やりがいのある企業といえるでしょう。
株式情報
株式会社篠崎屋は東京証券取引所スタンダード市場に上場しており、銘柄コードは2926となっています。
2025年1月30日時点での株価は1株82円です。
配当金については2024年9月期は未定となっており、業績回復に向けた投資や今後の戦略に資金を振り向ける方針が示唆されます。
投資家としては、赤字幅が縮小傾向にある点や今後の成長戦略の進展状況を注視する必要があります。
さらに、健康ブームを背景とした大豆市場の拡大が追い風になるかどうかも株価に影響を及ぼす可能性があるでしょう。
未来展望と注目ポイント
今後の篠崎屋にとって、さらなる成長を果たすためには「三代目茂蔵」の認知度を生かした多角的な展開が重要になりそうです。
通販サイトやフランチャイズ展開だけでなく、新たな大豆関連商品や健康指向に特化した新メニューを開発することで、現在のコア顧客に新鮮な魅力を提供できるでしょう。
あわせて海外市場の開拓も視野に入れ、和食ブームやヘルシーフードブームを背景にした可能性を探ることが成長戦略の一環として期待されます。
また、赤字解消に向けてコスト管理の徹底と製造ラインの効率化を進めることで、利益体質の強化を図る必要があります。
加えて、IR資料などで投資家やステークホルダーに対して明確なビジョンを示し、中長期的な成長シナリオを共有することが求められます。
これらの要素が着実に実行されれば、ブランド力と大豆製品の需要をさらに引き上げる好循環を生み出し、市場での存在感を大きくしていくことができるでしょう。
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